Comment transformer 3 800 adresses en 11 800 décideurs B2B qualifiés

Posséder une liste de plusieurs milliers de sites ne suffit pas pour lancer une campagne commerciale.

Une adresse indique où se trouve l’opportunité. Elle ne dit pas nécessairement quelle entreprise exploite réellement le site, qui en gère l’immobilier ou la maintenance, ni quel interlocuteur possède suffisamment de responsabilité pour faire avancer un projet.

C’était précisément l’enjeu de cette mission.

À partir d’un portefeuille de 3 800 sites, une méthodologie de sourcing B2B a été développée pour identifier, site par site, les personnes les plus susceptibles d’intervenir dans une décision liée à l’immobilier, aux opérations, à la maintenance ou à la gestion technique.

Une phase pilote menée sur 20 sites a permis d’identifier 62 contacts qualifiés, soit une moyenne de 3,1 interlocuteurs pertinents par site.

Projetée sur l’ensemble du portefeuille, cette densité représente un potentiel d’environ 11 800 contacts qualifiés.

Mais l’objectif n’était pas simplement de trouver des noms.

Chaque profil a été vérifié sur son poste actuel, rattaché au bon compte, comparé géographiquement au site concerné et classé selon sa priorité commerciale.

La problématique devient alors beaucoup plus intéressante :

comment passer d’une liste d’adresses à une cartographie des personnes réellement susceptibles de débloquer chaque opportunité ?

Le défi : une adresse ne permet pas toujours d’identifier le bon compte

La première difficulté apparaît avant même la recherche du décideur.

L’entreprise visible à une adresse n’est pas nécessairement l’organisation qu’il faut prospecter.

Un site peut être occupé par :

• une filiale ;

• une enseigne locale ;

• plusieurs sociétés d’un même groupe ;

• une société exploitante différente du propriétaire ;

• une agence régionale ;

• une entité juridique peu connue ;

• ou plusieurs occupants.

Rechercher immédiatement des collaborateurs à partir du premier nom trouvé risquerait donc de produire des contacts appartenant à la mauvaise organisation.

La méthodologie commence par une étape de qualification du compte associé à chaque site.

Pour chaque adresse, plusieurs informations sont comparées :

• le compte source fourni ;

• le nom du site ;

• l’adresse physique ;

• les sociétés visibles à cette adresse ;

• les éventuelles filiales ;

• la marque commerciale ;

• et le groupe auquel les différentes entités appartiennent.

L’objectif est de déterminer quelle organisation constitue réellement la meilleure cible commerciale pour ce site précis.

Passer du site physique au bon décideur B2B

Une fois le compte qualifié, la recherche de contacts peut commencer.

Mais il n’existe rarement qu’un seul « bon décideur ».

Un projet lié à un site physique peut impliquer plusieurs fonctions :

immobilier ou patrimoine, pour les sujets liés au foncier, aux implantations et aux infrastructures ;

maintenance ou direction technique, pour la faisabilité opérationnelle ;

direction de site, pour les décisions locales ;

opérations, pour l’exploitation quotidienne ;

énergie, environnement, HSE ou RSE, selon la nature du projet ;

et parfois des fonctions centrales capables de piloter plusieurs implantations.

La stratégie de sourcing cherche donc à identifier plusieurs personas complémentaires plutôt qu’un contact unique.

Cette logique est particulièrement adaptée aux ventes complexes et aux démarches d’Account-Based Sales.

Une recherche de contacts combinant base professionnelle et sourcing manuel

La première couche de recherche repose sur une exploration systématique de profils professionnels correspondant aux fonctions recherchées.

Les intitulés et rattachements organisationnels sont analysés afin d’identifier les candidats les plus pertinents pour chaque compte.

Cette méthode fonctionne particulièrement bien pour les grandes entreprises disposant d’équipes immobilières, techniques ou opérationnelles structurées.

Mais elle atteint ses limites sur certaines organisations.

Les petites filiales, agences régionales et structures locales disposent parfois de très peu d’informations structurées.

Un backfill manuel web et LinkedIn complète donc la recherche pour les comptes insuffisamment documentés.

Cette combinaison évite qu’une entreprise soit considérée comme « sans contact » simplement parce que ses collaborateurs sont plus difficiles à identifier automatiquement.

Vérifier chaque poste avant de considérer un profil comme exploitable

Une base de contacts B2B se dégrade rapidement.

Un profil peut toujours apparaître dans différentes sources alors que la personne :

• a quitté l’entreprise ;

• a changé de fonction ;

• travaille désormais pour une autre filiale ;

• a été promue au niveau groupe ;

• ou n’est plus rattachée au site recherché.

Chaque candidat a donc été vérifié en direct sur son poste et son entreprise actuels.

Cette étape vise à répondre à deux questions simples :

la personne travaille-t-elle toujours dans cette organisation ?

et

sa fonction actuelle reste-t-elle pertinente pour la campagne ?

Lorsqu’une filiale, une marque locale ou une organisation de groupe crée une ambiguïté, un contrôle supplémentaire est effectué avant validation.

96,8 % de profils frais mesurés sur le pilote

Cette vérification permet d’introduire une dimension souvent absente des fichiers de prospection : la fraîcheur du contact.

Sur le pilote, 96,8 % des profils qualifiés présentaient une situation professionnelle directement confirmée selon la méthodologie appliquée.

Rapporté théoriquement au portefeuille complet, ce taux correspondrait à environ 11 400 profils « fresh » parmi les 11 800 contacts potentiels.

Il s’agit cependant d’une projection issue du pilote, et non de 11 400 personnes déjà vérifiées sur l’intégralité des 3 800 sites.

Cette distinction est essentielle pour mesurer correctement la performance obtenue.

Ajouter la géographie à la qualification du décideur

Être responsable immobilier ou technique dans le bon groupe ne garantit pas que la personne soit impliquée dans le site recherché.

Pour améliorer la pertinence, une couche de qualification géographique a donc été ajoutée.

La localisation professionnelle du profil est comparée à l’adresse du site ou, lorsque cela est pertinent, à sa métropole.

Un responsable technique basé dans la même zone que le site présente généralement un niveau de rattachement potentiel différent d’un profil exerçant la même fonction à plusieurs centaines de kilomètres.

Le critère géographique ne constitue pas une preuve absolue.

Il agit comme un signal supplémentaire permettant d’attribuer un niveau de confiance.

Sur le pilote, environ 48,4 % des profils présentaient une localisation cohérente avec le site ou sa métropole.

Projeté au portefeuille complet, cela représenterait environ 5 700 contacts bénéficiant de ce signal géographique supplémentaire.

Ne pas confondre décideur central et responsable local

La géographie ne doit cependant pas être utilisée mécaniquement.

Certaines décisions sont prises localement.

D’autres sont centralisées.

Un directeur immobilier national peut être extrêmement pertinent pour un portefeuille de plusieurs centaines de sites même s’il se trouve à Paris et que l’opportunité étudiée est à Lyon.

À l’inverse, un responsable local situé à proximité du site peut posséder davantage de contexte opérationnel mais moins de pouvoir de décision.

La méthodologie distingue donc plusieurs types de profils plutôt que d’exclure automatiquement ceux qui ne sont pas localisés à proximité.

Cette distinction permet de construire une stratégie multi-threaded :

un contact local pour comprendre et faire avancer le projet ;

et un interlocuteur central lorsque la décision ou le déploiement relève du groupe.

Attribuer une priorité commerciale à chaque contact

Une liste de quatre ou cinq collaborateurs par site ne résout pas entièrement le problème des commerciaux.

Encore faut-il savoir par qui commencer.

Chaque profil reçoit donc une recommandation de priorité.

Contacts prioritaires

Ces profils correspondent aux fonctions considérées comme les plus directement liées au projet et présentent suffisamment de signaux de pertinence.

Ils constituent la première vague de prospection recommandée.

Contacts secondaires

Ils restent pertinents mais peuvent correspondre à des fonctions moins directement décisionnaires, à un rattachement géographique moins clair ou à une position davantage susceptible de jouer un rôle d’influence.

Cette classification permet au commercial de commencer immédiatement sa campagne sans devoir réanalyser manuellement tous les intitulés de poste.

20 sites analysés avant de passer à 3 800

Comme dans tout projet de sourcing à grande échelle, la méthode a d’abord été testée sur un échantillon restreint.

20 sites ont été traités intégralement.

Cette phase pilote a permis de vérifier :

• la qualité de la résolution entreprise/site ;

• la disponibilité des profils ;

• la pertinence des personas sélectionnés ;

• la fraîcheur des postes ;

• la capacité à qualifier géographiquement les contacts ;

• et le nombre moyen d’interlocuteurs identifiables par adresse.

Au total, 62 contacts qualifiés ont été trouvés sur les 20 sites.

Cela représente une moyenne de 3,1 contacts par site.

Environ 11 800 contacts potentiels sur les 3 800 sites

Si la densité observée pendant le pilote se maintient sur l’ensemble du portefeuille, les 3 800 sites pourraient représenter environ 11 800 contacts qualifiés.

Ce volume constitue une projection de capacité de sourcing, et non 11 800 profils déjà livrés.

Cette distinction permet au client de connaître l’ordre de grandeur du projet complet avant d’engager le traitement de toutes les adresses.

Le pilote devient ainsi un outil de décision économique autant qu’un test de qualité.

Près de la moitié des contacts classés prioritaires

Sur le pilote, environ 48,4 % des profils ont été classés dans la catégorie prioritaire.

Si cette distribution se reproduit à grande échelle, cela représenterait environ 5 700 interlocuteurs à contacter en première intention.

Des profils occupant certaines responsabilités centrales peuvent compléter cette première population même lorsqu’ils ne présentent pas un rattachement géographique direct au site.

L’objectif n’est donc pas uniquement de produire 11 800 noms.

Il est de fournir un ordre de prospection déjà exploitable.

Une cartographie métier adaptée à la vente complexe

Les contacts identifiés ne sont pas homogènes.

La projection établie à partir du pilote fait apparaître plusieurs grandes familles de personas.

En ordre de grandeur :

• ≈ 3 230 profils immobilier ou patrimoine ;

• ≈ 3 040 profils maintenance ou technique ;

• ≈ 2 470 profils opérations ou exploitation de site ;

• ≈ 1 710 profils de direction locale ;

• le solde étant composé notamment de fonctions énergie, HSE, RSE et de profils techniques complémentaires.

Cette segmentation permet d’adapter le discours commercial.

Un directeur immobilier ne sera pas approché avec le même angle qu’un responsable maintenance ou qu’un directeur de site.

Pourquoi plusieurs contacts par compte améliorent la prospection grands comptes

Les ventes complexes échouent souvent lorsqu’elles reposent sur un interlocuteur unique.

Un contact peut ne pas répondre, changer d’entreprise, ne pas être décisionnaire ou simplement ne pas considérer le projet comme prioritaire.

Identifier plusieurs personas par site permet de construire une prospection multithread.

Un projet lié à une infrastructure peut par exemple nécessiter simultanément :

• un sponsor métier ;

• une validation immobilière ;

• une validation technique ;

• un accord local ;

• et parfois une décision budgétaire centrale.

La base devient alors une cartographie du processus potentiel de décision plutôt qu’un simple annuaire.

Un enjeu particulièrement important pour le marché de la recharge électrique

Cette méthodologie prend une importance particulière dans l’écosystème des infrastructures de recharge pour véhicules électriques.

L’électrification des flottes professionnelles s’est fortement accélérée en France.

En 2025, les personnes morales représentaient en moyenne 58 % des acquéreurs de véhicules 100 % électriques, et l’Avere-France indique que les entreprises ont doublé en un an le poids de l’électrique dans leurs flottes.

Cette progression entraîne mécaniquement davantage de besoins en recharge sur les sites d’entreprise.

L’Avere-France recensait par ailleurs environ 2,3 millions de points de recharge privés, notamment à domicile et sur les lieux de travail, en 2025.

Un écosystème IRVE de plus en plus concurrentiel

La croissance du marché attire une grande diversité d’acteurs.

Opérateurs spécialisés, énergéticiens, fabricants, installateurs et sociétés de services cherchent désormais à accompagner l’électrification des entreprises.

L’Avere-France recensait déjà en 2025 un large éventail de fournisseurs de solutions de recharge destinées notamment aux gestionnaires de flottes, parmi lesquels des énergéticiens, des opérateurs spécialisés et de nombreux acteurs techniques.

Dans cet environnement, disposer uniquement d’une base d’entreprises ne constitue plus un avantage suffisant.

L’enjeu devient aussi la capacité à déterminer rapidement :

quel site cibler ;

quelle entreprise contrôle réellement l’opportunité ;

qui possède une responsabilité immobilière ou technique ;

et par quel interlocuteur commencer la prospection.

Le foncier transforme le sourcing commercial en avantage opérationnel

Le déploiement d’une infrastructure de recharge dépend nécessairement d’un lieu physique.

Contrairement à une solution entièrement logicielle, une opportunité IRVE implique des questions de foncier, d’accès électrique, de stationnement, d’exploitation et de responsabilité du site.

Le sourcing commercial doit donc refléter cette réalité.

Identifier uniquement un directeur général ou un contact corporate générique est insuffisant.

Les profils les plus intéressants peuvent être responsables :

• de l’immobilier ;

• du patrimoine ;

• de la maintenance ;

• des services techniques ;

• des opérations ;

• de l’énergie ;

• de la flotte ;

• ou directement de l’établissement concerné.

Dans ce type de marché, résoudre correctement le couple site-décideur fait partie du processus commercial lui-même.

Le marché français de la recharge poursuit son développement

La dynamique d’électrification ne concerne d’ailleurs pas uniquement les infrastructures privées.

Au 31 juillet 2026, la France comptait 200 045 points de recharge ouverts au public, soit 15 % de plus qu’un an auparavant, selon le baromètre Avere-France réalisé avec le ministère de la Transition écologique à partir des données Gireve.

Cette progression traduit la poursuite du développement de l’écosystème français de la recharge, dans lequel les besoins des entreprises et des flottes professionnelles occupent une place importante.

Pour les opérateurs, la question n’est donc plus seulement de savoir où existe un besoin potentiel, mais de convertir rapidement ces emplacements en opportunités commerciales concrètes.

Les bénéfices pour les équipes commerciales

Passer de 3 800 adresses à une véritable base de prospection

Le portefeuille initial indique où chercher.

La qualification ajoute la couche essentielle : qui contacter derrière chaque site.

Sur la base du pilote, le potentiel est estimé à environ 11 800 interlocuteurs qualifiés.

Disposer de profils vérifiés plutôt que d’anciens intitulés

Chaque contact est contrôlé sur son poste et son entreprise actuels avant validation.

Le pilote a ainsi atteint 96,8 % de profils confirmés comme frais selon les critères utilisés.

Cette vérification réduit le volume de contacts obsolètes transmis aux commerciaux.

Commencer directement par les contacts les plus pertinents

Environ 48,4 % des profils du pilote ont été classés prioritaires.

Le commercial n’a donc pas à ouvrir chaque profil pour déterminer qui appeler en premier.

Adapter le message au rôle du décideur

La segmentation entre immobilier, maintenance, opérations, direction et autres fonctions permet de préparer plusieurs argumentaires.

Le responsable technique peut être approché sur la faisabilité du déploiement.

Le responsable immobilier peut être sensibilisé à la valorisation et à l’équipement du site.

La direction locale peut être abordée sur les besoins opérationnels.

Cette personnalisation augmente la valeur du sourcing par rapport à une simple liste de noms.

Identifier les bons interlocuteurs localement et centralement

La qualification géographique permet de repérer les profils vraisemblablement rattachés au site.

En parallèle, les décideurs centraux pertinents restent identifiés lorsque la décision se situe au niveau du groupe.

La base reflète ainsi davantage la réalité des organisations complexes.

De l’enrichissement B2B au Site-Based Account Intelligence

Ce projet va plus loin qu’un enrichissement de contacts classique.

Dans une approche traditionnelle, le processus ressemble à ceci :

entreprise → décideur.

Ici, la chaîne de qualification devient :

site → occupant → entité juridique → groupe → fonctions pertinentes → personnes → localisation → priorité commerciale.

Cette différence est fondamentale lorsque la valeur du produit dépend directement d’un actif ou d’une implantation physique.

On peut parler de Site-Based Account Intelligence : utiliser le site comme point de départ de la qualification commerciale et reconstruire autour de lui l’écosystème décisionnel pertinent.

Quand utiliser une approche site-to-contact ?

Cette méthodologie peut être particulièrement pertinente lorsque l’offre dépend d’un emplacement physique.

Par exemple pour :

• infrastructures de recharge électrique ;

• énergie solaire ;

• équipements énergétiques ;

• maintenance industrielle ;

• services immobiliers ;

• facility management ;

• sécurité ;

• télécommunications ;

• équipements de bâtiments ;

• restauration collective ;

• logistique ;

• solutions de stationnement ;

• ou équipements destinés aux points de vente.

Dans tous ces marchés, connaître le siège social d’une entreprise ne suffit pas nécessairement.

Il faut savoir qui est responsable du lieu précis sur lequel la solution doit être déployée.

Besoin d’identifier les bons décideurs derrière une liste de sites ?

Strivia construit des systèmes de sourcing, qualification et enrichissement B2B capables de transformer des adresses, établissements ou actifs physiques en listes de contacts directement exploitables.

Selon le cas d’usage, la méthodologie peut notamment combiner :

• qualification de l’occupant ;

• résolution entreprise et groupe ;

• recherche de décideurs ;

• vérification des postes actuels ;

• analyse géographique ;

• segmentation métier ;

• enrichissement des coordonnées ;

• scoring des contacts ;

• et priorisation de la prospection.

L’objectif n’est pas de maximiser le nombre de profils trouvés.

L’objectif est de savoir qui contacter derrière chaque opportunité physique, dans quel ordre et avec quel angle commercial.

FAQ — Recherche de décideurs B2B et sourcing par site

Comment identifier le bon décideur dans une entreprise ?

Il faut d’abord définir la fonction réellement impliquée dans le processus d’achat.

Selon le produit vendu, le bon interlocuteur peut appartenir à l’immobilier, aux opérations, à la maintenance, aux achats, à la direction locale ou à une fonction centrale.

La taille et l’organisation du groupe doivent également être prises en compte.

Comment trouver le responsable d’un site précis ?

La recherche commence par l’identification de l’entreprise réellement rattachée au site.

Il est ensuite possible de rechercher les collaborateurs dont la fonction et la localisation correspondent à l’établissement ou à sa zone géographique, tout en conservant les décideurs centraux pertinents.

Pourquoi vérifier les profils LinkedIn avant une campagne ?

Les collaborateurs changent régulièrement d’entreprise et de fonction.

Un fichier construit plusieurs mois auparavant peut donc contenir une proportion importante de profils obsolètes.

Une vérification récente du poste et de l’entreprise réduit ce risque avant activation commerciale.

Pourquoi rechercher plusieurs décideurs par compte ?

Dans les ventes B2B complexes, plusieurs personnes participent généralement à la décision.

Disposer de plusieurs interlocuteurs permet de développer une approche multithread et de réduire la dépendance à un seul contact.

Quelle différence entre sourcing de leads et Account-Based Prospecting ?

Le sourcing de leads cherche généralement à identifier des personnes correspondant à certains critères.

L’Account-Based Prospecting commence par sélectionner le compte ou l’opportunité avant de cartographier plusieurs interlocuteurs susceptibles d’influencer la vente.

Peut-on faire du sourcing à partir d’une simple liste d’adresses ?

Oui.

L’adresse peut servir de point de départ pour identifier l’occupant, l’entité juridique, le groupe et les collaborateurs pertinents.

Cette approche est particulièrement adaptée aux produits ou services liés à un site physique.